从战略开始，费用预算编制的“道”

　　预算,作为财务管理很重要的工具,已经被很多人所熟知.在《全面预算管理——让企业全员奔跑》一书中,作者说:
　　好的预算管理,能将公司战略以数据化的形式落实于个人,实现战略落地;
　　好的预算管理,不是处处"削减成本",而是"节约成本",前者是少花钱,后者是为实现目标提供更合理的支援.
　　但是,并非所有的公司都能让预算管理实现这个目标,更常见的情形是:
　　1、不需要做预算.最近王家公子又刷屏了,这次是盛传他妈帮他还了一个亿,限高取消了.一家投资公司,能赔几十个亿,最后还让创始人自己来承担债务风险,这是风控的失败,又何尝不是完全没有预算管理导致的.
　　2、拍着脑门做预算.典型的比如,觉得公司利润不好了,老板立马拍脑袋说,明年人工砍掉1/3,所有部门裁员.完全不考虑任何明年的销售预算,不考虑对部门的影响,直接拍脑袋裁员,这样的预算做可能比不做还差.
　　3、不考虑业务变化,照搬上一年的预算.这样做最大的危害是会导致预算松弛,不应该花的钱被花掉了.而且预算与去年一样,会影响到公司战略投资,也没办法实现对新业务的支持.
　　4、财务的全面预算.看起来是有跟业务的充分讨论和沟通,但其实仍可能只停留在数字层面.
　　整个费用预算应该是一个闭环,不仅是做完预算,同时要监控预算,执行预算,保证结果与预算想匹配.在这个环节中,最重要的三部分是:做好预算、有效管控、避免额外费用的发生.而好的费用预算,在说怎么做费用预算之前,一定是要先考虑什么是公司最重要的事,一定要关注以什么标准去界定不同情况;以及不同情况应该怎样去分别考量.具体到某项费用,则要关注费用发生的本身,发生的费用以及发生费用的部门是不是一个增值项.
　　可以从这样几个方面来确定费用是不是一个增值项.
　　公司的战略是什么.符合公司战略方向的业务,应该鼓励和支持.比如新产品的研发投入,新业务拓展投入,在刚开始是很难看到效果和产出的,但不能不做.比如今年的明星公司华为,如果没有前期在鸿蒙系统的投入,今年在贸易战中的表现也不如如此让人期待.
　　竞争对手的情况表现.能带来公司与竞争对手明显的差异,比如京东在物流的投入,就是形成差异竞争优势的所在.
　　公司的财务表现.对财务表现非常重要,比如能带来销售额的大幅增长、市场份额的提升、利润增长.
　　外部投资人的期待.也可以理解为管理层的业绩指标,自然也是管理层关注的重点.
　　能带来增值的费用,就是值得投入的费用,是可以优先分配资源的费用.相反,如果只是维持公司正常运转,或者已经不是公司主要发展方向,那这些费用就不应该投入,或者要减少投入.总之,应该做好费用预算,应该先考虑预算的出发点,然后再去做资源分配,而不是一开始就盯着预算的数字要怎么填,那只会看起来很美.
　　这里,其实也蕴含了管理会计的思维,财务不要把自己定位为一个记账会计,而是要深刻了解公司的战略是什么?市场定位是什么?未来投入是什么?然后反过来看财务预算的资源有没有合理分配,这才是管理会计的使命:想业务所想,及业务所及.
　　另一个维度则是要分析部门的性质,这个部门是增值部门还是非增值部门.不同的性质,应该用不同的指标来考量它的表现,同时完成资源分配,是多给一点,还是抠掉一点.总的原则是,增值部门一定不能单看费用,而是要重点看投入产出比,反过来,非增值部门则是要重点抓"降本增效",降低费用或者提升效率.
　　以上就是做好费用预算的核心逻辑.总的来说,费用预算绝对不是一组数字那么简单,而是结合公司战略反复思考后形成的资源分配计划.

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